從項目臨時性和獨特性特征定義可以看到目標對項目是最重要的因素,目標不同是項目管理和日常運作最大區(qū)別.所以項目管理適合進行目標管理,目標管理要得到 高層支持才可能真正產(chǎn)生效果.項目另外一個特征就是漸進細化,所以這和活動定義中的控制帳戶,規(guī)劃包,滾動式規(guī)劃概念是吻合的.范圍細化是已知要做這個 事,只是還沒有細化出來.而范圍蔓延是范圍定義就沒有考慮到要做這個事情.所以范圍細化是允許的,而范圍蔓延和鍍金是要盡力控制和避免的.

PMO和項目經(jīng)理最大的不同就是追求的目標不同,項目經(jīng)理追求的是單個項目目標.而PMO考慮的是整個組織的效能,總體的風險和收益,各個項目之間的關系.

范圍,進度和成本三要素很重要.具體優(yōu)先級根據(jù)干系人分析確定.
1.范圍變更肯定影響進度和成本.而成本和進度變化不一定影響范圍
2.產(chǎn)品范圍肯定影響到項目范圍,而項目范圍變化不一定影響產(chǎn)品范圍

項目質(zhì)量處于三要素的中央,質(zhì)量往往是不允許隨便降低的,所以出現(xiàn)成本和進度問題往往考慮最多的還是削減范圍.當范圍出現(xiàn)變更時候并不一定要影響進度基準,如可以趕工或快速跟進或其它方法壓縮進度.另外范圍變更也不一定會影響到成本基準,如可以使用應急儲備.

問題的解決(很多場景題)

對于問題解決是整體管理常考內(nèi)容,重點是理解PMI對問題解決的推薦思路,首先是項目經(jīng)理要以開放積極的態(tài)度,以解決問題的態(tài)度而不是走極端推卸責任的態(tài) 度.遇到問題的第一是要謹慎的分析問題(了解影響,評估影響,團隊討論,考慮可選方案等是常用詞語),在問題沒有確定或分析清楚前不應該輕易下結論,問題 分析清楚后再考慮解決問題,解決問題思路要盡力控制問題升級(如找高層管理,找客戶等),先考慮項目現(xiàn)有資源能否在滿足項目目標情況下能否解決,不能解決 再升級問題.所以這類問題見客戶往往都不時最佳答案.發(fā)起人,高層管理一般不是幫你分析和解決問題的,他們角色更多的是授權和批準你的問題.所以在拿出問 題解決方案后需要找高層管理批準,設計到變更的則需要走正式的整體變更控制流程.當項目經(jīng)理得到授權后才能夠行動,首先是通知干系人,然后才是行動.

項目生命期,產(chǎn)品生命期,管理生命期

項目生命期由項目階段組成,一般為CDIT,產(chǎn)品生命期一般包括多個項目生命期.項目管理生命期就是指五大過程組,對所有項目都一樣.每個項目生命期都包 含五個項目管理過程組.產(chǎn)品生命期或項目生命期因行業(yè)的不同而不同,而項目生命期則相對一致.項目生命期和管理生命期交互重疊,項目開始時候風險大影響 小,而結束時候風險小影響大.開始時候主要是優(yōu)先級沖突,結束時候主要是進度沖突.開始時候干系人影響大變更代價下,結束的時候干系人影響小,變更代價 大.

項目干系人

項目干系人在項目管理中是一個很重要的要素,項目經(jīng)理作用就是整合干系人的需求并達到和維持一種平衡,使干系人各方都滿意.干系人識別一般由項目經(jīng)理和項 目發(fā)起人共同來識別,但干系人管理由項目經(jīng)理負責.項目經(jīng)理需要識別干系人的知識和技能和性格特點用于項目團隊組建,用于項目進度的安排.需要識別干系人 的溝通需求,用于溝通管理計劃的制定.當干系人間發(fā)生沖突的時候,應該朝有利于客戶的方向努力.

應該按溝通管理計劃向干系人匯報
職能經(jīng)理提供項目資源,項目計劃應該得到他們認可
矩陣組織的多重匯報機制由項目經(jīng)理管理
團隊成員對每個可交付成果負責,而項目經(jīng)理對產(chǎn)品交付負責

整體變更控制

變更控制工具是配置管理系統(tǒng)和變更控制系統(tǒng),由文書工作,授權等級和跟蹤系統(tǒng)組成.CCB變更控制委員會對變更有最終的批準權和否決權.CCB一般有項目 重要的干系人組成.變更流程首先提出申請,然后進行變更影響分析,CCB批準變更,通知相關干系人和執(zhí)行變更.最后是記錄和歸檔變更.變更原因很多最常見 仍然是范圍變更和計劃疏漏.變更請求可以是口頭或書面的,但都是正式的.變更單必須是書面的.對于變更控制系統(tǒng)而言最重要的是變更程序和方法,其次是會議 和組織過程資產(chǎn).

項目收尾

項目收尾包括了合同收尾和行政收尾,兩者都包括拉產(chǎn)品核實.合同收尾涉及到產(chǎn)品客戶驗收,付款和采購審計.行政收尾重點是項目相關過程文檔和產(chǎn)出物的歸 檔,經(jīng)驗教訓總結,組織過程資產(chǎn)更新.因此歸檔完成一般作為項目收尾完成,客戶的正式簽字驗收做為合同收尾完成.項目的收尾可以在每個階段結束后進行,對 于分包合同也不用等到整個項目結束再進行收尾.

1.項目管理是通過以下五個過程組進行的：啟動，計劃，執(zhí)行，控制和收尾。

2.PDCA循環(huán)，計劃－>執(zhí)行->檢查->行動.

3.項目管理過程組與PDCA循環(huán)的對應關系圖。

4.每個過程都包含三個部分的內(nèi)容

A.輸入－作為行動的依據(jù)文件或可以記載成文的事項
B.工具和技術－作用于輸入，以完成輸出的機制
C.輸出－過程結果文件或可以記載成文的事項

5.項目管理過程圖表。(牢記)

項目綜合管理

1.項目章程里面有個重點就是賦予項目經(jīng)理管理項目的權力。

2.不要簡單的把項目管理手冊理解成為項目管理方法論，項目管理方法論是硬工具和軟工具的集合。

3.目標式管理(MBO)，最好是從工作分解結構(WBS)開始實施目標式管理，因為他將項目細分為若干個容易完成的部分。實施目標管理包含三個步驟:A.知道明確現(xiàn)實的目標。B.定期評估項目目標的實現(xiàn)情況。C.在評估的結果的基礎上采取行動。

4.項目初步范圍說明書需要關注的重要內(nèi)容
A.項目的目標
B.項目的驗收標準
C.項目的邊界
D.約束和假設
E.初步識別的項目風險
F.進度里程碑
G.初步的工作分解結構
H.量級費用估算

5.制定項目管理計劃：注意的是項目管理計劃是一份綜合和全面的計劃，他可能包含了范圍，時間，進度，質(zhì)量，人力資源，風險，溝通等多個相關的子計劃共同組成。　

6.工作的績效信息就是我們的任務完成情況，資源和成本的消耗情況的綜合信息。

7.緊急情況下的變更可以不用批準如自動變更，但所有的變更都最后都應該有評價。

8.變更應該由專門的變更控制委員會CCB來批準或否決。但不是所有的項目都需要設置CCB.

9.收尾包括了行政收尾和合同收尾，收尾的順序是
A.完成所有的收尾活動
B.發(fā)布所有需要的，與收尾相關的報告
C.收尾所有外部供應商的合同
D.完成所有項目文件的歸檔(組織資產(chǎn)更新)
E.釋放資源給其它項目

項目范圍管理

1.PMI宗旨是不做額外的工作，不做花哨的工作。因此要防止范圍鍍金和范圍蔓延。

2.范圍管理計劃僅僅是說明范圍如何被管理，如果分解范圍，創(chuàng)建WBS.因此如變更控制計劃包含在范圍管理計劃中。

3.工作包是WBS分解的最末尾節(jié)點。但工作包不一定全部在WBS的相同層次上。

4.WBS分解的工作包必須是可測量，有形的，可以驗證的產(chǎn)出，結果或事項。它們必須是為了完成一個項目或項目的一部分而生產(chǎn)的。WBS的一個作用就是消除鍍金。

5.不要把BOM理解為WBS，BOM主要是產(chǎn)品的范圍，而項目范圍則項目管理過程的相關活動。

6.范圍核實是厲害關系方正式接受項目范圍的過程，范圍核實一般在項目生命周期的各階段結束時發(fā)生。是項目收尾的一部分。

7.范圍核實不同于質(zhì)量控制，它關注工作結果的正確性。

8.范圍控制主要是范圍的變更，當項目范圍有變更的時候需要對項目范圍說明書，工作分解結構和范圍基準等都進行更新。項目范圍控制輸出的產(chǎn)生的變更將作為整體變更控制的輸入。

項目時間管理

1.使用進度表的目的是:A.確定是實現(xiàn)目標還是超越目標 B.追蹤并溝通你的項目進展和狀態(tài) C.看看一個可能的變更會如何影響項目。

2.工作包->活動->任務：活動是通過一段時間完成的任務，WBS中所定義的工作的具體的一項。

3.里程碑:標準項目中的重大事件發(fā)生或成果的取得，但不占用時間和資源。

4.活動的關系
A.最早開始時間(ES)
B.最遲開始時間(LS)：約束是不延誤后續(xù)活動
C.最早完成時間(EF)
D.最遲完成時間(LF)：約束是不延誤后續(xù)活動

5.關鍵路徑
是指一個項目從開始到完成的最長時間所經(jīng)歷的路徑，但同時也是項目可以完成的最短時間。通常，浮動時差為零。

6.滯后量和提前量

7.圖形評審技術(GERT)和計劃評審技術(PERT)

8.PERT值的計算 (樂觀時間+4*最可能時間+悲觀時間)/6，偏差為(樂觀時間-悲觀時間)/6

9.雙代號網(wǎng)絡圖(ADM,箭線圖)
A.活動在箭線上
B.為了表示依賴，需要使用虛擬活動
C.沒有滯后量
D.只有完成對開始一種關系。

10.單代號網(wǎng)絡圖(PDM)
A.可以有開始－完成，開始－開始，完成－開始，完成－完成四種關系
B.有滯后量和提前量
C.活動在節(jié)點上面

11.關鍵路徑進度表的確定方法：首先通過正推確定ES和EF，再根據(jù)反推確定LS和lF。

12.縮短工期的方法主要有趕工，快速跟進，提供生產(chǎn)效率等。

13.整個進度表往往還需要考慮責任矩陣和資源的約束，但排出的進度表資源超負荷時候需要對整個進度表進行調(diào)整。

項目成本管理

1.掙值是以成本為出發(fā)點來考量項目的綜合績效。

2.即使再好的計劃都是建立在預測的基礎上的，因此不要追求過多的零偏差。而是要讓我們的偏差處于在一個可以接受或可以控制的范圍內(nèi)。

3.項目控制的根本是需要同時關注成本偏差和進度偏差。

4.儲備的目的是當風險發(fā)生時候，降低或減少成本超支或進度拖延的機會。儲備分為應急儲備和管理儲備，應急儲備是已知的不可預見的，而管理儲備是未知的不可預見的。

5.掙值相關的術語解釋和計算

EV:掙值，已經(jīng)完成工作的估算成本

PV:計劃值，計劃完成工作的預算成本

AC:實際成本

CV:成本偏差，CV=EV-AC

SV:進度偏差，SV=EV-PV

CPI:成本績效指數(shù)，CPI = EV/AV

SPI:進度績效指數(shù)，SPI = EV/PV

OPI:總體績效指數(shù)，OPI = CPI*SPI,衡量進度和成本兩方面效率

BAC:竣工預算，項目總的估算成本

EAC:竣工預算，計算公式為 BAC/CPI

ETC:尚需竣工估算，ETC = EAC-AC

TCPIC:尚需竣工績效指數(shù)(成本的), = (BAC-EV)/(BAC-AC)

TCPIS:尚需竣工績效指數(shù)(進度的), = (BAC-EV)/(BAC-PV)

TCPIO:總體績效指數(shù)。 = TCPIC*TCPIS

6.衡量工作績效的方法

A.做一個明智的猜測

B.跟蹤里程碑的績效

C.利用50-50規(guī)則

7.資金是有時間價值，因此需要搞清楚內(nèi)部收益率(IRR)和回收期兩個概念。

8.做出一種選擇而放棄了另一種選擇可能帶來的利益，這種利益就是機會成本。比如說甲和乙各用1萬塊買了A，B兩只不同股票，甲賺了2000而乙賺了5000，則甲會感覺好像自己損失了3000塊一樣。

9.沉沒成本是已經(jīng)花掉的成本，我們對其已經(jīng)無法控制。

項目質(zhì)量管理

質(zhì)量運動

Walter A Shewart - 質(zhì)量控制之父

W Edwards Deming - 管理概念(14點),注意質(zhì)量體系建設,PDCA循環(huán)

Joseph M Juran - 質(zhì)量三部曲(計劃，控制，保證)

Joseph B.Crosby - 零缺陷，從開始就把事情做對，質(zhì)量成本

Kaoru Ishikawa - 魚骨圖(石川熏圖),因果分析，質(zhì)量控制循環(huán)

Shigeo Shingo - 質(zhì)量的查錯檢驗和差錯原因的校驗

Yoshio Kondo - 質(zhì)量與人的關系；動機

質(zhì)量的定義

質(zhì)量是內(nèi)在系列性滿足要求的程度

質(zhì)量是既符合各項要求/規(guī)范，又具有適用性。

質(zhì)量保證

質(zhì)量保證具有一種管理功能，它為項目符合相關質(zhì)量標準要求樹立信心而在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的各項有計劃的系統(tǒng)活動。

質(zhì)量保證只對質(zhì)量過程有效對產(chǎn)品無效

質(zhì)量保證是組織級提供，質(zhì)量控制是項目確保

質(zhì)量成本(COQ)

一致性成本：COGQ 預防性質(zhì)量過程成本，如評審，測試

非一致性成本:COPQ 質(zhì)量失敗的成本，如返工。

質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是一項技術手段，包括為項目建立技術性基線，收集詳細數(shù)據(jù)，并用此數(shù)據(jù)測量質(zhì)量是否與基線一致。PMBOK對質(zhì)量控制定義：

監(jiān)視項目的具體結果，確定其是否符合相關的質(zhì)量標準，并判斷如何杜絕造成不合格結果的根源。

標準差是一項正態(tài)分布的平均值兩側的數(shù)值范圍。1-68.3% 2-95.5% 3-99.7%

全面質(zhì)量管理(TQM)

持續(xù)的改進質(zhì)量以減少超出顧客期望的預期結果發(fā)生

它基于假設：90%的質(zhì)量問題是與過程相關的，而不是與人有關。

重點是數(shù)據(jù)收集，分析，流程圖和因果圖

7種基本的質(zhì)量控制工具

流程圖和圖表

帕累托圖(2/8原則，關鍵的少數(shù)20%因素能夠解決80%的問題)

因果圖(魚骨圖，對一系列事項和因素間關系說做的圖解說明)

圖表

控制圖(顯示數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)的偏差，偏差應該在一個可控制的范圍內(nèi))

核對表(CheckSheet),檢查單(Check List)

設計和質(zhì)量

質(zhì)量源自于計劃而非檢查

質(zhì)量管理成熟度的5個階段

1.不穩(wěn)定階段(Uncertainty)

2.覺醒階段(Awaking)

3.啟迪階段(Enlightenment)

4.理智階段(Wisdom)

5.穩(wěn)定階段(Certainty)

人力資源和溝通管理

項目人力資源管理過程

1.人力資源規(guī)劃 (計劃階段)

2.項目團隊組建 (執(zhí)行階段)

3.項目團隊建設 (執(zhí)行階段)

4.項目團隊管理 (監(jiān)控階段)

組織的人力資源職能

項目經(jīng)理一般不管具體的報酬，所以以下三個是最重要的人力資源職能

1.職業(yè)生涯規(guī)劃

2.培訓

3.團隊建設

組織的形式

職能型，矩陣型，項目型和復合型

其中矩陣型又分為了弱矩陣，平衡矩陣和強矩陣

項目經(jīng)理的作用

1.制定計劃，安排進度和進行估算

2.績效，成本和趨勢分析

3.進展報告

4.維護與客戶/顧問間的關系

5.后勤管理

6.成本控制

項目經(jīng)理的角色

1.整合者

2.溝通者

3.團隊領導

4.決策人

5.氛圍締造者

項目經(jīng)理的資格

1.項目管理領域的知識和經(jīng)驗

2.專業(yè)領域的知識和經(jīng)驗

3.領導力和團隊建設能力

4.溝通協(xié)調(diào)能力

項目沖突

PMI認為，來自于項目優(yōu)先權，人力資源，技術性問題，以及進度安排問題等方面的沖突對項目環(huán)境形成最大的壓力。

沖突主要又直接面對解決，折中，強制，強制，緩和和撤退等幾種方式。

團隊建設

PMI認為，在項目一開始就應該進行項目團隊建設。

項目團隊建設的基本原則

1.及早開始

2.在項目的整個生命周期過程中持續(xù)進行團隊建設

3.招募可以獲得的最佳人選

4.確保每個將會對項目做出重大貢獻的人都屬于團隊

5.項目經(jīng)理應該以身作則，樹立榜樣

6.不要試圖強制或操縱團隊成員

7.定期評估團隊的努力

六個特別重要的動機理論

1.馬斯洛的需求層次理論(生理-安全-社會-尊重-自我實現(xiàn))

2.麥克格里格的X理論和Y理論

3.大內(nèi)的環(huán)境理論(把Y理論人放在較好環(huán)境會增加動力)

4.光環(huán)理論

5.赫茲伯格的動機理論

6.期望理論

溝通的方法

1.積極傾聽,有效傾聽

2.反饋

3.解釋

4.通過肢體動作等非語言方式進行溝通

信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)布系統(tǒng)

績效報告的類型

1.預測報告(提供項目在將來會發(fā)生什么信息)

2.進度報告(提供項目最近已經(jīng)完成了什么信息)

3.狀態(tài)報告(提供項目目前狀態(tài)的信息)

4.偏差報告(顯示計劃要發(fā)生的和實際說發(fā)生的之間的區(qū)別)

PMI認為，項目經(jīng)理75%-95%的時間花在獲取信息和信息溝通上面。

1.項目經(jīng)理必須認識到團隊溝通網(wǎng)絡的重要性，并鼓勵他們進行非正式溝通

2.項目經(jīng)理必須認識到溝通是一個雙向過程，不能簡單的發(fā)布命令，必須鼓勵反饋和達成共識。

3.項目經(jīng)理應該努力創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)新思想的開發(fā)環(huán)境。

項目風險管理

風險的定義

風險是一種不確定的事件或狀況，一旦發(fā)生會對至少一個項目目標如時間，費用，質(zhì)量或范圍產(chǎn)生積極或消極的影響。

風險管理計劃

應該包含在項目管理計劃中，包括風險識別方法，風險參數(shù)的定義，具體風險應對措施等方面的內(nèi)容。

PMI認為的風險管理過程

1.風險識別

2.風險的定性分析

3.風險的定量分析

4.風險的應對計劃

5.風險監(jiān)測和控制

風險識別

PMI認為風險識別應該在項目開始之初首先完成，然后貫穿于整個項目生命周期定期更新。

PMI認為WBS是項目識別風險源的一個重要工具

專家法，面談，風險庫，風險檢查單，頭腦風暴都是風險識別好工具

定性風險分析

通過分析風險發(fā)生的概率，以及風險發(fā)生后對項目的影響程度，對已經(jīng)識別的項目風險進行優(yōu)先級排序和評估。

定性風險分析技術有:敏感性分析，概率分析，決策樹分析

PMI認為敏感性分析是最簡單的風險分析方法。

風險暴露度 = 風險概率(P)*風險影響(I)

定量風險分析

使用一套結構化的工具來幫助決定哪些風險事件應該保證用哪種應對策略。PMI考試會有大量風險量化的通用工具內(nèi)容，但一般不需要復雜計算。

最簡單的定量風險工具是蒙特卡洛模擬。

風險應對措施

1.規(guī)避:使風險不發(fā)生

2.轉(zhuǎn)移:將風險轉(zhuǎn)移給第三方，如保險，保證書

3.減輕：降低風險發(fā)生概率或減輕其發(fā)生的影響后果。

4.接受(主動接受和被動接受):主動接受一般如準備備用件等。

項目采購管理學習

組織或項目既可能是買方,也可能是賣方,還可能同時充當買方和賣方的角色.當你是買方的時候你要進行采購規(guī)劃,準備采購文件,發(fā)起招標,選擇供應商,進行 詢價和洽談,簽訂合同并對合同進行管理和收尾.當你是賣方的時候要準備項目建議書,應標文件,進行投標,當中標后還要進行商務上的洽談并準備簽署合同,合 同簽署完成后對其進行管理和收尾.

因此PMBOK的采購管理包括了采購規(guī)劃,發(fā)包規(guī)劃,詢價,選擇賣方,合同管理和合同收尾6個過程組.其中合同是具有法律效力的文件,賣方有義務根據(jù)合同 提供相關的產(chǎn)品,服務或成果.而買方則有義務提供貨幣或其它有價值的對價.復雜項目要求同時或先后對多個合同或分包合同進行管理.這種情況下,單項合同的 生命期可以在項目生命期的任何階段結束.

對于采購規(guī)劃過程,項目范圍說明書,WBS和項目管理計劃是重要的輸入.范圍說明和WBS重點是用來確定需要采購的東西,分析是自制還是采購.另外采購計 劃制定時候需要參考項目管理計劃中的分析登記冊,分析采購和合同協(xié)議相關的風險.另外再來考慮采購計劃要決定采購什么產(chǎn)品或服務,具體或大概的數(shù)量要求, 什么時候要,要多少錢等相關信息.要獲取這些信息就必須參考項目管理計劃中的資源要求,進度計劃,費用估算和基準.采購管理計劃和合同工作說明書是兩個重 要的輸出內(nèi)容,采購管理計劃是確定整個采購6大過程的標準,流程和如何做.而合同工作說明書則是確定究竟要提供的產(chǎn)品和服務的范圍,具體的規(guī)格型號特征, 數(shù)量,交期,質(zhì)量和性能要求等.如果一項工件確定是自制了就談不上后面的相關過程了,因此自制或外購決策也是計劃階段的一個重要輸出.

對于合同類型一般分為固定總價合同,成本償還合同和時間材料合同.按買方的風險由大到小排序為 CPPC->CPFF->CPIF->FPIF->FP.固定總價合同雖然對買方承擔最小風險,但當買方在前期無法對項目范圍有 明確和清晰的認識時候不適合采用.而成本償還類合同對買方的最終成本沒有控制,買方將承擔較大的風險,因此買方需要經(jīng)常的跟蹤賣方的進度,質(zhì)量和進行相關 的檢查和核實.而時間材料類合同基本上跟成本為根基合同類似,但在具體的工作量和范圍無法核實明確的時候可以采用.

發(fā)包規(guī)劃過程可以簡單的理解為要進行詢價和賣方選擇前需要做的相關準備工作.因此發(fā)布規(guī)劃有兩個重要的輸出,一個是采購文件用于詢價,另一個就是評估標準 用于賣方的選擇過程.采購文件主要用于詢價過程,即你要潛在的供方給你相關的投標書或項目建議書,你要事先準備好合同工作說明,招標邀請,詢價書,招標通 知和洽談邀請等文件.這些文件事先準備好的文件模版都屬于采購文件內(nèi)容.

詢價過程應該是首先買方應該提供給項目相關的采購文件和合同工作說明,然后賣方根據(jù)這些采購文件有針對性的提交項目建議書,買方再確定合格賣方清單,當確定清楚了合格供方后就可以通知這些合格供方參加投標,而賣方進行投標的依據(jù)就是采購文件包.

有了合格供方清單和采購文件包后,就可以正式的開始招標,投標,評標,商務洽談,合同談判等各項活動.而這些活動都屬于賣方選擇過程組.在這里要注意的是 成果除了合同外,還會產(chǎn)出合同管理計劃,合同管理計劃仍然是項目管理計劃的一部分用于執(zhí)導后續(xù)的合同管理和收尾.評標過程一般分為技術得分和商務得分,技 術得分主要是供方的技能能力以及所提出的技術解決方案,而商務得分主要是體現(xiàn)在報價上,兩者加權平均后進行優(yōu)先級排序得到前幾名后還可以再次組織相關的談 判,得到最終的賣方并簽訂合同.

合同管理即是按照合同和合同管理計劃進行管理,合同管理確保賣方的績效符合合同的要求,同時也確保買方能夠按照合同條款按期付款和履約.對于涉及到多產(chǎn)品 的的大型項目,合同管理的關鍵是管理好各個供應商之間的接口.因為合同管理過程組屬于監(jiān)控過程,因此工作績效和績效報告信息是重要的輸入.對于合同的管理 一般項目或組織都會設置專門的合同管理人員,項目在此的作用主要是參與和協(xié)助.

合同收尾指買方通過其授權的合同管理員向賣方發(fā)出合同已經(jīng)完成的正式書面通知.合同收尾過程支持項目收尾過程,因為兩者都要驗證所有的工作和交付的成果是 否可以接受.合同收尾包含了產(chǎn)品核實和行政收尾兩方面的內(nèi)容,產(chǎn)品核實是核實已經(jīng)完成的工作,行政收尾是對合同記錄進行更新.有三種方式都可以結束合同, 具體如下:1.成功完成 2.相互協(xié)商同意結束,但沒有成本結算 3.實質(zhì)性違約.