汪博士帶你高效析辨PMP術語
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作者：汪小金 項目管理博士，PMP 澳大利亞維多利亞大學項目管理博士，澳大利亞墨爾本皇家理工大學工程項目管理碩士。 國內外12年項目管理研究與教學，世界銀行貸款大型國際工程13年項目管理實踐。全程參與魯布革水電站項目，優秀項目經理。 項目管理國際標準《PMBOK指南》（第四版）中文翻譯審校委員會主任（PMI指定），《PMBOK指南》（第五版）2012版撰稿人（國內唯一）。 2001年，PMI國際研究生年度論文獎（唯一華人獲此獎）。 殘余風險 VS 次生風險 1.概念 殘余風險是指在實施風險應對措施之后仍然存在的風險，包括未識別出來的風險、已經識別且被被動接受的風險，以及采取了風險轉移、減輕或主動接受策略后還剩下的風險。例如，我們購買了一個保險，保險公司規定了“保險免賠額”。當風險發生時，保險免賠額的那部分就是采取了風險轉移策略后仍存在的殘余風險。再如，我們把房屋設計成抗7級地震的，那么發生8級地震就是在采取風險減輕策略后仍存在的殘余風險。我們需要通過了解殘余風險來反思風險應對措施是否足夠。如果殘余風險在允許范圍內(足夠小了)，那就不需要加強應對措施。反之，若殘余風險太大，超出允許范圍，就應該進一步加強應對措施。 次生風險是指因為應對某個風險而帶來的其他風險，如果不應對該風險，次生風險本來是不存在的。例如，你為了規避開車出事故的風險，就選擇不開車，而改為乘公交車;那么乘公交車所面臨的風險(如錢包被偷)就是次生風險。其實，我們應對任何一個風險，都一定會帶來相應的次生風險。關鍵是，次生風險不要比主風險更大、更嚴重。如果應對一個主風險，會帶來一個更大的次生風險，那就干脆不應對這個主風險。 2.共性 (1)它們都是相對于主風險而言的。 (2)次生風險與殘余風險都需要在規劃風險應對過程中進行分析，若組織或個人對于產生的次生風險與剩余的殘余風險不能承受，就需要調整或重新制定風險應對措施。 3.聯系 未加管理的次生風險，就會變成殘余風險。 4.主要區別 (1)殘余風險是當前就存在的風險，是當前存在的風險總量減去已經被應對的部分后的剩余風險量。而次生風險則是應對主風險后才會產生的新風險，是由風險應對措施直接導致的新風險。 (2)次生風險用來評價主風險應對措施“對不對”，防止采取主風險應對措施后帶來比主風險更嚴重的風險。如果預計次生風險將比主風險更嚴重，則必須修改主風險應對措施。殘余風險則用來評價主風險應對措施“夠不夠”。如果預計殘余風險過多，則需要加強主風險的應對措施。 成本基準 VS 項目預算 1.概念 成本基準是經過高級管理層批準的、按時間段分配的項目預算，但不包括任何管理儲備。成本基準通常由以下步驟生成：(1)匯總活動成本估算和活動應急儲備得到工作包成本估算;(2)匯總工作包成本估算和應急儲備得到控制賬戶成本;(3)匯總各控制賬戶成本得到整個項目的總成本，并按項目進度計劃把總成本分配到各個時間段;(4)把按時間段分配的項目總成本報給高級管理人員審批，經審批后成為項目成本基準。成本基準可以用一條S曲線來表示。成本基準是用于考核項目成本績效的依據，且只有通過正式的變更控制程序才能變更。 項目預算是在成本基準的基礎上增加管理儲備而得到的，是項目的總預算。管理儲備是專為應對完全未知的風險而預留的應急資金。管理儲備就是掌握在高級管理層手中的儲備，項目經理無權直接動用。在項目實施過程中，一旦高級管理層批準動用部分管理儲備，那么這部分管理儲備就要列入成本基準，導致成本基準的修改。通常，項目的總預算也就是項目的總資金需求。由于項目資金通常以增量而非連續的方式投入，且不同時間點的投入數額并不均等，所以項目資金需求會呈現出不均勻的階梯狀上升。圖1顯示了項目的成本基準曲線(S曲線)、資金需求階梯狀上升和項目預算。 2.共性 (1)都可以既指項目完成時的總成本，也指截至某時點的項目累計成本。 (2)除項目預算中的管理儲備以外，項目預算和成本基準完全一致。 (3)狹義的項目預算等同于成本基準，即：不包括管理儲備。應該根據上下文來判斷“項目預算”中是否包括管理儲備。 3.聯系 (1)成本基準是項目預算的主要組成部分。先有成本基準，再加管理儲備，形成項目預算。 (2)高級管理層批準動用的管理儲備，要加入成本基準，成為成本基準的一部分。 4.區別 成本基準形成之初不含管理儲備。項目預算則是包含管理儲備的總預算。 監控項目工作 VS 實施整體變更控制 1.概念 監控項目工作是項目整合管理知識領域中的一個監控過程。它要結合項目管理計劃中的要求，匯編產生于各個基層監控過程的工作績效信息、進度預測、成本預測和確認的變更，形成工作績效報告，并提出必要的變更請求。相對于控制范圍、確認范圍、控制進度、控制成本、控制質量、控制溝通、控制風險、控制采購和控制干系人參與等基層監控過程，監控項目工作過程是更高的、在整個項目層面上的監控。各基層監控過程的輸出都是監控項目工作過程的輸入。 實施整體變更控制也是項目整合管理知識領域中的一個監控過程。它要根據項目管理計劃和工作績效報告，對所有已經提出的變更請求進行審查，做出批準、否決或懸置的決定。審批變更請求時，必須全面考慮所建議的變更(采取預防措施、糾正措施或缺陷補救措施，或修改項目計劃)可能給項目各方面帶來的綜合影響，確保只有從總體和全局有利于項目的變更才能被批準，防止因局部利益而損害全局利益。無論是在哪個項目管理過程中提出的變更請求，都必須報給實施整體變更控制過程審批。 2.共性 (1)都屬于監控過程組。 (2)都屬于整合管理知識領域。 3.聯系 (1)監控項目工作過程所提出的變更請求，要提交給實施整體變更控制過程審批。 (2)實施整體變更控制過程所得到“批準的變更請求”，要交給指導與管理項目工作過程執行;同時要通過控制質量過程來檢查已批準的變更請求的執行情況，如果已執行到位，就要得出“確認的變更”;已批準的變更請求的執行情況(包括確認的變更和未確認的變更)，又要通過監控項目工作過程寫入工作績效報告。 4.區別 (1)作用不同。監控項目工作過程旨在監控項目績效，提出必要的變更請求。而實施整體變更控制過程則旨在綜合評審變更可能對項目的綜合影響，對已提出的變更請求做出審批決定。 (2)不具有或具有唯一性。監控項目工作過程只是會提出變更請求的16個項目管理過程之一。而實施整體變更控制過程則是用于審批變更請求的唯一過程。 (3)參與者不同。通常，監控項目工作過程是由項目經理帶領項目管理團隊來開展，而實施整體變更控制過程的參與者則不局限于項目經理及其項目管理團隊，還要包括需要參與變更評審的其他重要干系人。特別是，對于會影響項目目標的重大變更，必須由變更控制委員會通過實施整體變更控制過程來做出審批決定。變更控制委員會是由主要項目干系人的代表所組成的一個正式委員會，專門對重大變更進行審批。 適應型生命周期 VS 迭代型生命周期 1.概念 適應型生命周期是指把整個項目的全過程劃分為許多個迭代期(循環期)，經過多次迭代來開發出能夠滿足需求的項目產品，可以每周或每幾周迭代一次。項目團隊根據用戶最初的需求，開展第一次迭代，形成第一代產品原型(初步產品)并交給用戶評審。經過評審，用戶提出新的需求，項目團隊再根據新的需求開展第二次迭代，形成第二代產品原型并交給用戶評審。如此不斷迭代，直到開發出能夠滿足需求的項目產品。每次迭代，都應該得到更高級的產品原型(功能更多)。 迭代型生命周期，也叫“增量型生命周期”或“迭代和增量型生命周期”。迭代型生命周期的原理與適應型生命周期完全一樣，都是通過多次迭代和逐漸增量的方式來開發產品原型，直到開發出最終的項目產品。迭代就是循環，增量就是逐漸地增加和完善產品功能。“迭代”和“增量”是兩個不同卻密不可分的概念。離開了“增量”，迭代就毫無意義;離開了“迭代”，增量就無法實現。 2.共性 (1)本質上是一樣的。都是敏捷項目管理方法中的概念。所謂的敏捷就是快速靈活地應對變化。 (2)都適用于需求和范圍無法立即明確的項目。雖然在一個迭代期內，需求和范圍不能變更，但是在兩個迭代期之間，需求和范圍通常都會發生變化(更加清晰)。 3.聯系 兩者之間并無明顯的分界線，只是迭代速度快慢和增量幅度大小有所不同。 4.區別 (1)在《PMBOK指南》中，之所以把“適應型生命周期”和“迭代型生命周期”分開描述，是為了強調迭代可快可慢、增量可小可大。適應型生命周期的迭代期很短、迭代速度很快;相應地，每次迭代所導致的增量就很小。而迭代型生命周期的迭代期較長、迭代速度較慢;相應地，每次迭代所導致的增量就較大。 (2)如果項目的需求和范圍一開始就能完全明確，就應該采用預測型生命周期。如果項目的需求和范圍無法一開始就明確，而是必須隨著情況(環境)的不斷快速變化而逐漸明確，那就應該采用適應型生命周期。介于這兩者之間的，則應該采用迭代型生命周期。 (3)傳統的項目管理方法是基于預測型生命周期的，而敏捷項目管理方法是基于適應型生命周期的。《PMBOK 指南》所描述的項目管理方法則介于這兩者之間，兼顧了傳統和敏捷。 |
