1. 應(yīng)急儲備金額主要的目的是應(yīng)對風(fēng)險，估算方式有三種：按比例分配固定金額、按百分比估算、按照風(fēng)險期望值估算。其中按照風(fēng)險期望值最為準(zhǔn)確。
2. 采購文件的稱謂包括：投標(biāo)邀請書Invitation for Bid (IFB), 建議征求書Request for Proposal (RFP), and 報價征求書Request for Quotation (RFQ), 談判邀請書Invitation for Negotiation (IFN), and供應(yīng)商初期反應(yīng) Contractor Initial Response (CIR) ,tender notice
3. 固定價合同的特點：供應(yīng)商承擔(dān)很大的成本風(fēng)險，在范圍未明確定義的情況下，雙方都有很大的風(fēng)險，因此供應(yīng)商最關(guān)心項目的范圍。成本保銷合同的特點：買方根據(jù)賣方的成本實際使用情況，支付費用，因此買方關(guān)注賣方的成本是否真實，所以賣方的成本需要經(jīng)常被審計。單價合同又名時間-成本合同，根據(jù)項目范圍的變化，非常靈活，最為科學(xué)被國際采用。如咨詢服務(wù)。尤其當(dāng)范圍不能確定的時候。（賣人月的方式是此合同方式）
4. 管理儲備金，用來針對任何情況下出現(xiàn)的風(fēng)險。Cost Budget包括分解到每個工作包上的費用和管理儲備金，共同構(gòu)成 業(yè)績衡量基準(zhǔn)線。
5. 有效地項目綜合要求加強，對界面關(guān)鍵點的有效溝通。
6. 選擇激勵色彩最強的理論，馬斯洛只是激勵理論的基礎(chǔ)。 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠； Y理論：認為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達到很高的績效預(yù)期；具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標(biāo)；能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任；受馬斯洛高層次需求的激勵。期望理論 Expectancy Theory： 人們相信他們的努力很可能會產(chǎn)生成功的結(jié)果； 這些人也相信他們會因其成功得到相應(yīng)的回報；
7. X理論：人們都好吃懶做，是具有惰性的，需要嚴厲管教；Y理論：人們都是希望承擔(dān)責(zé)任的，人們可以決定自己的努力方向。
8. 集中辦公Co-Location 在2000版稱為Collocation，是增進團隊溝通的最有效方式。
9. 放任型管理方式，雙方溝通信息最少。 管理風(fēng)格官僚式 Autocratic 嚴格控制，容易產(chǎn)生不正確的決策，對于低風(fēng)險項目有效放任式 Laissez Faire 非管理模式，無人負責(zé)，對于需要創(chuàng)造力的項目民主式 Democratic 最普遍的形式。決策制訂建立在足夠的信息的基礎(chǔ)上，但是真理有時候掌握在少數(shù)人手中，決策效率很低。
10. 溝通中非語言溝通傳遞的信息占55%以上。
11. 權(quán)力類型： a正式權(quán)力(formal)：來自組織的正式職位 b獎勵權(quán)力(Reward) c懲罰權(quán)力(punish)：很有力，會對團隊造成很壞的氣氛 d專家(expert)：具有專門知識，會擁有較高的威望 e暗示權(quán)力（referent）：與一些更有權(quán)威的人有干系 PMI推薦使用獎勵權(quán)力、專家權(quán)力，避免使用懲罰權(quán)力
12. 溝通中常見的問題：過分考慮如何說，而不是聽。溝通的幾個層次：不會說不會聽、會說不會聽、會聽不會說、會說會聽。
13. 請區(qū)分權(quán)重系統(tǒng)（Weighting System）和篩選系統(tǒng)(Screening System),權(quán)重系統(tǒng)，將評價從幾個方面進行，每個方面占一個權(quán)重，最后獲得綜合得分。篩選系統(tǒng)就是確定最低的標(biāo)準(zhǔn)，至少應(yīng)滿足幾個基本條件。
14. 如果作一個大的變更，項目經(jīng)理應(yīng)該“將變更造成的影響通知客戶”；如果較小的范圍蔓延：答案一：讓項目組研究變更申請的備選方案；答案二：勸告客戶沒有必要進行變更，如果有第一個選擇第一個，否則選擇第二個。如何預(yù)防此類情況發(fā)生？做好范圍管理。
15. 項目管理計劃的作用，項目管理計劃包括項目的各種基線（包括范圍基線、成本基線、質(zhì)量基線、進度基線等），這些基線為項目控制和進度測量提供依據(jù)。 Provide a baseline for progress measurement and project control。
16. 項目變更的主要原因：可交付成果的新信息，評估如何達到項目目標(biāo)時發(fā)生的失誤、新的技術(shù)，請結(jié)合 變更請求的原因一起記憶。盡量看英文,“新的委派”會誤導(dǎo),在英文中mandate包含命令、要求的意思
17. 需要注意項目的可交付成果是否是復(fù)數(shù)，如果是復(fù)數(shù)由個人負主要責(zé)任，這里的個人指項目團隊成員；如果是單數(shù)，應(yīng)該選擇項目經(jīng)理
18. 0-100 工作完成情況估算的保守方式，只有全部完成才記為完成；100-100是最冒進的方式：只要工作開始就被記做完成；常用的是50-50法則：工作開始記做完成50%，工作完成超過50%記做已完成
19. 計算EAC的三個公式：非典型差異時，表明實際與計劃差距不大，因此仍然按照原來的BAC來計算：EAC=AC+BAC-EV；典型差異時，表明實際與計劃有顯著差異，因此需要根據(jù)實際的CPI來修訂：EAC=AC+（BAC-EV）/CPI；當(dāng)實際與計劃差距非常大的時候，完全重新計算剩余的預(yù)算：EAC=AC+R。請注意：選項B，EAC=BAC-CV=BAC-EV+AC
20. 實現(xiàn)值管理（EVM）能夠使我們了解范圍、成本、進度等多方面項目信息，由于其使用的為累計成本值，不能反映出關(guān)鍵路徑的狀態(tài)，即即便進度偏差為零也不代表進度沒有風(fēng)險，所以相對其他幾項對項目完工的預(yù)測不可靠。
